La cretí-bilitat del founder mode

Què és realment el Founder Mode?

L'article de Paul Graham prové d'una xerrada de Brian Chesky, fundador d'Airbnb, a Y Combinator. Chesky explica com li van recomanar escalar l'empresa mitjançant un mode més burocràtic i polític, posant managers experimentats que deixessin que "fessin les seves coses". Això quasi va matar l'empresa fins que Chesky es va adonar que aquest enfocament contrastava amb el que feia Steve Jobs a Apple, que era molt més micromanager i intrusiu, estant sempre present en les decisions. Paul Graham argumenta que el "Founder Mode" és essencialment diferent del "Manager Mode", però admet que no sap exactament què significa aquest nou concepte. L'únic exemple concret que dona és els "skip level meetings": en lloc de parlar només amb el seu directe, el líder parla directament amb gent dos nivells per sota seu.

La malinterpretació viral

Àlex critica fortament com l'article ha estat malinterpretat a Twitter i LinkedIn per milions de persones que ni l'han llegit ni l'entenen. La gent ha convertit "Founder Mode" en una excusa per ser un "cratí" (persona ignorant o incompetent) com a jefe, trencar protocols, saltar-se normes, i justificar el micromanagement tòxic. Però aquí és on Àlex identifica el problema més perillós: és fàcil ser un cratí, però és difícil ser un geni. Steve Jobs podia fer això perquè era un geni; la majoria de persones que tractaran de jugar al "Founder Mode" simplement seran tòxiques sense tenir els resultats que justifiquen aquest comportament. Paul Graham fins i tot adverteix sobre això en una nota a peu de pàgina que la gent no ha llegit.

Estructura organitzativa i tipus de lideratge

Marc analitza que realment hi ha dos tipus de managers: els que diuen "què vull que feu aquesta setmana?" (top-down) i els que demanen "quines idees teniu per aquesta setmana?" (bottom-up). Això vinculat amb la distinció entre Project Manager (qui li diu al seu equip el que ha de fer) i Product Manager (qui té la visió i ha d'aconseguir resultats). Al final, tots els managers necessiten cercar un equilibri. Si delegues infinitament (bottom-up extrem), ningú no fa res. Si controles tot (top-down extrem), els empleats es rebel·len. Marc observa que amb la Teoria de Peter, la gent més útil acaba als nivells alts de l'empresa on perd la seva utilitat, mentre que la feina real la fa el treballador de base.

Reacció pendular i toxicitat corporativa

Àlex suggereix que l'article podria ser una reacció pendular al moviment de "buenisme" empresarial on tothom ha d'estar content i ha de ser tractat igual. Ara es torna cap a l'extrem oposat. Argumenta que veure els "cratins" ser exposats pot ser bo per a l'ecosistema, ja que no podem tolerar toxicitat indefinidament. Però el risc principal és que la gent amb poques competències intentarà aplicar el "Founder Mode" pensant que ser un cratí és genialitat empresarial. Marc identifica que els veritables genis demostren genialitat des del dia 1 a través de decisions encertades, recaptació de fons, selecció de talent i escalabilitat.

L'exemple de Steve Jobs i els skip level meetings

Àlex explica l'exemple sorprenent de Steve Jobs: feia un retret anual amb les 100 persones més importants de l'empresa que no eren necessàriament les de més rang, sinó les que realment movien l'agulla de la companyia. Era extremadament impopular però funcionava perquè Jobs era un geni. Avui dia això es veuria com a tirànic. El punt clau és que Jobs podia fer aquestes coses perquè els resultats l'acompanyaven. Marc afegeix que la gent que sona genial però no ho és acabarà destruint les seves empreses amb la seva toxicitat.