Product Retriever

Com expliques a la teva tieta a què et dediques

Setmana sense convidat, i Marc obre amb la pregunta que ha guiat la recerca de l'episodi: quan un familiar no iniciat en la tecnologia et pregunta a què et dediques, què li dius? Àlex separa qui pregunta de debò de qui només vol trencar el gel: si és un icebreaker, contesta «soc empresari» i avall; si veu que la conversa donarà de si, explica que té una agència que agafa les idees dels clients i les transforma en aplicacions web o mòbils, desenvolupant productes. Tots dos admeten que difícilment un familiar sabria reexplicar-ho a la veïna —és massa tecnològic i requereix coneixement del sector—, igual com ells no entenen del tot la feina d'un amic advocat per molt que l'hi hagin preguntat quatre cops.

L'empresari del puro i el gat, i la por de semblar presumptuós

La resposta senzilla té un problema: pot semblar presumptuosa. Bromegen amb la imatge tòpica que ens ve al cap de l'empresari —el paio a la planta de producció amb el puro, rascant el gat— i amb l'altra cara, l'emprenedor del «quiero pero no puedo» que diu que fa coses i no li'n surt cap, que malviu i que encara l'has de convidar a dinar. La conclusió és que no tenim una bona paraula per a tot això, i aquí enganxa el moll de l'episodi: definir el rol de la persona de producte, d'on surt i on es troba.

El pentàgon de l'FIFA aplicat al product manager

Marc, que recorda la seva enginyeria industrial com una carrera que et deixa sabent una mica de tot i res a fons —saps com viatja el gas per les canonades però et demanen canviar una bombeta i ets un inútil—, hi veu el paral·lel perfecte amb producte: un product manager no sap de res però sap una miqueta de tot. Per il·lustrar-ho recupera la gràfica de jugadors de l'FIFA i el PRO Evolution Soccer, aquell pentàgon o hexàgon amb una habilitat a cada vèrtex. Veu els product managers exactament així: cadascun amb un perfil diferent, cap no és una rodona perfecta. Àlex hi afegeix una anècdota amb àncora pròpia: a Deloitte se l'avaluava amb fitxes de treballador d'aquesta mena, una manera molt sofisticada de donar-te bullshit a les reviews anuals.

Les cinc habilitats que dibuixen el polígon

Marc desplega els vèrtexs. Primer, el negoci: saber alinear el producte amb el model de negoci i entendre quina és la mètrica d'èxit. Segon, el disseny, que per a ell és tant UX com una part profundament psicològica —el producte és holístic: com el descobreixes, quina sensació t'enduus, com et sents creixent amb ell. Tercer, la part tècnica, entendre la tecnologia de darrere (depèn de si fas jerseis o producte digital). Quart, el màrqueting: com es posiciona al mercat i per quins canals es mou. I un cinquè que afegeix sobre la marxa, la retenció i atracció de talent, tot i que tots dos coincideixen que això ja és més propi d'un chief product officer que del product owner de capes més baixes.

El CEO del producte i la humilitat de calçar-se les sabates de l'equip

La figura s'ha etiquetat mil cops com «el CEO del producte», cosa que han sentit trenta-dues mil vegades. Marc explica que en tot el que ha fet sempre repeteix el mateix procés: arrencar tu sol, des de les pantalles de Figma fins a programar la primera versió com bonament saps, fins que creix l'equip i arriben els professionals que en saben de debò i et diuen que deixis fer la feina a qui sap fer-la. Per a ell, l'única manera de guanyar-se la confiança d'un equip de programadors i dissenyadors és haver caminat abans una mica el seu camí; confessa que no té ni idea de management, que mai n'ha fet cap curs, però que la humilitat d'haver-hi passat et guanya el respecte, perquè el top-down li costa molt.

El darrer home que ho va llegir tot i l'MVP de l'Audible

De la sobrecàrrega d'informació en surt la frase polèmica del dia: facis el que facis, sempre, sempre et sentiràs un impostor, i si no t'hi sents és que ets poc humil (o un flipat). És impossible saber-ho tot. Marc recorda haver llegit la història documentada de l'últim home del món que va llegir tot el corpus d'informació disponible —situen l'anècdota després de la impremta— i la digressió que els fa més gràcia: aquell paio tenia un servent que li recitava llibres mentre caminava, cosa que Marc bateja com l'MVP de l'Audible i dels audiollibres. La broma s'estira fins a demanar-li al servant que reciti «a 1.25» i que es salti el capítol cinc de memòria.

Project manager contra product manager: el pont i el riu

Àlex llança la seva «pregunta puta»: quina diferència hi ha entre un project manager i un product manager? Marc, a qui la fa molta gent, dona la versió ràpida amb una analogia que celebra. El project manager rep uns plànols d'un pont que ja està dissenyat per enginyers i arquitectes; no decideix res de com serà, només l'ha de construir amb pressupost i a temps, perquè vingui l'empresari del puro a tallar la cinta. El product manager rep un problema —hem de creuar el riu— i un «figure it out»: no sap si la solució és una barca, un pont o un túnel per sota l'aigua, i ha de posar-hi la imaginació per trobar la forma òptima d'alinear requisits, negoci i tecnologia. Àlex pren el pèl dient que el producte d'un project manager és complir unes condicions que mai es donen, i tots dos remarquen que la feina del project és duríssima i certera, mentre que la del producte és més efímera, un «a veure com funcionarà».

No existeix un sol product manager: tantes versions com empreses

Marc insisteix que el product manager no és una figura única, ve en moltes versions segons la companyia. El d'internal tools o de performance ha d'estar enganxat als programadors i entendre el codi, i tant li fa el negoci; el que ha de treure al mercat un producte que encara no existeix necessita uns skills de negoci de l'hòstia; i el que pilota un producte B2B madur, una màquina de fer diners, convé que domini molt la part financera encara que no sigui gens tècnic. Per això hi caben psicòlegs, historiadors, programadors o dissenyadors: cadascú destaca en el seu vèrtex i la vida els acaba posant al lloc corresponent. Això sí, un zero absolut en negoci el desqualifica: amb deus a tota la resta, Marc no fitxaria ningú amb un 0 en negoci.

Per què a Espanya no hi havia «gent de producte» fa quinze anys

L'última pregunta filosòfica d'Àlex: per què fa deu o quinze anys ningú a Espanya tenia el títol de producte i ara sí, quan als Estats Units sempre ha existit? La lectura compartida té dues capes. La primera, que l'outcome d'un product manager no és tangible —no es veu com les línies de codi d'un programador o els píxels d'un dissenyador—, i l'emprenedor pensa que «entre ells ja s'apanyen» i que el producte ja el farà ell mateix. La segona, cultural: aquí l'empresa pren un approach top-down i jerarquitzat, l'amo dona el seu plànol i diu «figure it out», i tracta els desenvolupadors com una factoria o una granja de tirar codi. Citen com a contrast que als EUA hi ha gent de producte a Hewlett Packard, Procter & Gamble o l'automoció, mentre que a SEAT, a HP d'aquí o a Deloitte d'aquí només hi ha project managers. La reflexió final és humil: igual que s'entén que l'emprenedor no programa perquè no en té ni idea, potser també hauria d'admetre que crear producte és un ofici de professionals i deixar-lo anar.