El bo d’en Peter

Cleanfeed, la llista de coses que no sé i la Wikipedia

Episodi sense convidat i arrencada de taller: comparen el Zencastr que fan servir amb Cleanfeed i es riuen del web d'aquest últim —un WordPress "de manual", amb el hero de la muntanya i el camí cap al Nirvana del podcasting que "ja no es porta anymore"—.

El tema de debò ve de la llista compartida on apunten de què volen parlar: hi havia una entrada de l'Àlex que Marc no havia mirat mai, tot i el seu hàbit d'anotar-se allò que no sap com funciona —com s'extrudeix el plàstic, com es fa la mina d'un llapis— i resoldre-ho a Google en els moments morts. "La gent normal, Marc, no ho fem, això", li etziba l'Àlex. Graven el 24 de febrer del 2022, i l'Àlex hi afegeix que acaba d'entrar per primer cop a la portada de la Wikipedia: hi ha trobat la invasió d'Ucraïna.

Un ascens rere l'altre fins a la incompetència

Àlex el defineix: en l'administració i les grans corporacions la gent tendeix a ser promocionada fins al punt en què ja no és capaç de desenvolupar competentment cap feina. Tots partim de fer bé la nostra, però la mateixa organització t'empeny fins que t'encalles, i el resultat és un dels mals endèmics de les estructures grans: el cap inútil, la persona que porta deu anys escalfant la cadira sense produir res.

Ho ha viscut: veia mitja oficina passant el dia entre Amazon, YouTube i Pinterest, i ell mateix despatxava en quatre hores la feina de vuit. No ho llegeix com un problema de competència, sinó d'acomodament i de motivació; però quan al cap de tres anys són sempre els mateixos els que endarrereixen els projectes, comences a rascar. D'aquí ve, en part, la seva decisió de muntar empresa pròpia.

D'un pamflet mig en broma a llei corporativa

Pel nom, Àlex s'ho havia pres a broma —li sonava a "la dieta del no sé què", d'aquests títols que rimen sense cap fonament—, i Marc, llegint la Wikipedia, va descobrir que va començar així: un llibret d'un parell d'autors, Peter i Hull, que va permear tant el món empresarial que va acabar convertit en principi.

El troba real per dues raons. Socialment, ser promocionat només es percep com una cosa positiva, i tothom hi tendeix. I el rol següent no té per què valorar les mateixes habilitats —"skills", diu Marc, que ha perdut la paraula i l'Àlex l'hi apunta— que et van fer bo en l'anterior: el programador que passen a mànager no vol gestionar persones, sinó programar, i una companyia hauria de saber acomodar tots dos camins.

Portat a l'infinit: qui acaba fent la feina

Marc l'estira fins al límit i se l'imagina com una osmosi: la gent puja fins que topa amb el nivell on ja no permea, i allà es queda. L'endgame és que totes les posicions acabin ocupades per incompetents, amb el corol·lari que li fa més gràcia: la feina no la fan els de dalt, sinó els que encara no han arribat al seu nivell d'incompetència. Àlex hi coincideix, i com a empresari hi lluita en contra: qualsevol entitat prou gran i mal estructurada hi cau —administració pública inclosa—, perquè els rols es creen segons les necessitats de l'empresa i no els candidats que tens.

Ascendir per antiguitat i l'home dels certificats de Microsoft

Àlex ho havia patit de desenvolupador: per sobre seu hi havia els analistes, bons programant i dolents gestionant, perquè el que volien era desenvolupar. En empreses amb rotacions del 40-50 % anual s'acaba pujant per seniority, per haver aguantat tres o cinc anys i no per cap fita. Al darrere hi ha dos fonaments econòmics: promocionar surt més barat que fitxar fora —un desenvolupador de 20.000 euros nets acaba fent de mànager per 27.000 o 30.000, en comptes dels 40.000 d'algú de fora— i reemplaçar qui has perdut costa més que mantenir-lo.

El seu exemple més tangible ve d'una feina anterior: hi havia una persona a l'organització només perquè estava certificada en tot el que era de Microsoft, cosa necessària per optar a concursos públics. El detall que ho fa rodó: allà no hi va haver mai ni un sol projecte de Microsoft. Cap ni un. Però sortia més barat mantenir-lo anys, amb 50.000 euros de cost fix, que perdre un projecte de dos o tres milions i haver de buscar aquell perfil amb la necessitat al damunt, pagant-ne 80.000 o 100.000. Encara li explota el cap en visites comercials: entra en una sala amb deu persones i "em fa olor a Peter".

Per què no es degrada mai ningú

Àlex recull el fil que havia obert Marc sobre la pressió social: progressar, ascendir i cobrar més cada any es donen per bons, i no ho són per a tothom: hi ha moments de la vida en què un preferiria cobrar menys a canvi de treballar menys hores o des de casa. El moviment contrari —treure-li un rang i tornar-lo a la posició on seria productiu— està tan mal vist que pràcticament no es fa mai: hi pesa l'estigma, què en pensaran els companys, si li has de baixar el sou. La sortida habitual és deixar-lo on és i no promocionar-lo mai més.

El principi de Dilbert: ascendir-los perquè no facin mal

Marc rescata dels "efectes relacionats" de la Wikipedia un dels seus herois personals, Scott Adams, el de Dilbert, i n'aprofita per recomanar-ne How to Fail at Almost Everything and Still Win Big: curt, divertidíssim i, diu, l'únic llibre d'autoajuda que cal llegir a la vida. El principi de Dilbert diu que els incompetents s'ascendeixen expressament perquè no facin danys: els puges amunt, on ja no toquen res, i els que treballen de debò queden a sota. Per Marc, el de Peter no s'entén bé si no es mescla amb aquest, i encaixa exactament amb el cas dels certificats de Microsoft.

Gamestry, arribar el primer i l'ascens dels bienquedas

Marc hi posa el seu propi cas: a Gamestry va ser el programador número 1 i va muntar la plataforma amb el que sabia —una app de React i, al darrere, un apany amb Node a Heroku fent d'API—, fins que van arribar els desenvolupadors de veritat i el van enviar a vendre, que és el que sap fer. El fenomen és que, pel sol fet d'arribar el primer, tot l'equip s'estructura per sota teu. Ell se'n surt perquè es considera un tio elàstic, "inempleable" en una empresa gran però útil en una de petita. El mateix mecanisme, diu, explica els CMO o CPO de companyies escalades que no tenen ni idea del que parlen: hi eren al principi, sovint per amics del fundador.

I hi afegeix una tesi que qualifica de polèmica —"No hem vingut aquí a fer amics, Marc", li concedeix l'Àlex—: qui ascendeix més fàcilment és la gent agreeable, els "bienquedas", els que sempre et donen la raó i et mantenen en un confirmation bias còmode. Qui diu que no acaba sortint dels llocs on es promociona la incompetència.

Créixer en horitzontal i el Peter de les start-ups

Preguntat com es promociona la competència, Àlex respon que el problema de fons és assumir que el creixement d'un empleat només pot ser vertical. A Deloitte, on va treballar, només es podia pujar en sou i responsabilitat cap a management: deixes de fer coses amb les mans i passes a fer-les amb el cap. Hi falta la carrera horitzontal, créixer en coneixements tècnics fins a un perfil hiperespecialitzat que no gestiona ningú. Les startups han canviat el paradigma —per això veu el principi passat de moda—, fins que superen els 500 empleats i es comporten com una corporació: en reunions amb gent de Cabify, Jobandtalent o Glovo hi veu molts Peters.

La paradoxa del Peter de les startups, que ja apunten que faria de títol d'episodi, és una altra: quan creixen han de justificar el headcount, i el nombre de desenvolupadors entra directament en la valoració, "són com els jugadors de futbol d'avui en dia". Quan Glovo va anunciar que en contractaria 400, Àlex va pensar "on aneu, flipats?"; per fer una app de delivery, diu, n'hi hauria prou amb cinc persones.

Elogi del workhorse, el generalista que ho fa tot

Àlex tanca reivindicant un rol que en anglès es diu workhorse, el cavall de treball: el generalista que curra molt i arrossega una connotació lleugerament pejorativa. Tots dos s'hi reconeixen: gent que comença un projecte i a qui no li cauen els anells per imprimir targetes, portar un paquet a correus, revisar un contracte o mirar oficines. En una gran empresa en dirien un "cajón desastre" o el "chico de los recados"; en una startup incipient és un poder al·lucinant, i la majoria no existirien sense ell. I el remat, que tanca el cercle: sense aquell que al principi ho fa absolutament tot, després no hi hauria ni espai ni prou rols per encabir tots els Peters que omplen les grans estructures corporatives.