El bo d’en Peter

Una llista de coses que no saps que tenen nom

L'episodi neix d'un costum compartit: tots dos diuen ser molt ordenats i mantenir una llista de temes per parlar al programa. En aquella llista hi havia, des de feia temps, un concepte que Marc reconeix que havia sentit mil cops però que no sabia que tingués nom —i que va ser l'Àlex qui hi va apuntar. De fons, el superpoder que Marc reivindica com a hàbit: anotar tot allò que no entén (com s'extrudeix el plàstic, com es fa la mina d'un llapis) i resoldre-ho a estones perdudes, fent de la Viquipèdia la seva enciclopèdia de capçalera. La digressió encadena amb el seu minimalisme digital —el mòbil en blanc i negre, "la Viquipèdia dels seixanta"— i amb un elogi de l'app de la Viquipèdia, que itera funcions que la web no té, com el "Random Article".

L'enregistrament queda datat amb precisió: és 24 de febrer del 2022, el mateix dia de la invasió d'Ucraïna, que un dels dos esmenta en entrar per primer cop a la portada de wikipedia.org.

Què és, exactament, el principi de Peter

L'Àlex presenta el tema central: el principi de Peter, la idea que dins de l'administració i les grans corporacions la gent tendeix a ser promocionada fins a un punt en què esdevé completament incompetent. La premissa: tots desenvolupem bé la nostra feina actual, però l'organització ens ascendeix fins a un rol que ja no sabem fer. Ho il·lustra amb el "cap inútil" de tota gran empresa i amb els empleats que porten anys "escalfant la cadira" sense produir res. És, diu, un dels mals endèmics de les grans estructures, i una de les coses que el van empènyer a fundar la seva pròpia empresa, perquè les ineficiències no li agraden.

Un dels dos aclareix l'origen del concepte: va començar gairebé com una broma, un pamflet escrit per un parell d'autors (Marc menciona el cognom "Hull", probablement el coautor Raymond Hull) que va permear tant el món empresarial que es va convertir en un principi de debò. Recomanen llegir-ne l'entrada de la Viquipèdia, que troben divertidíssima.

Per què la societat ens empeny cap a la incompetència

Marc afegeix dos matisos que considera clau. Primer: socialment, ser promocionat es percep sempre com una cosa bona, mai dolenta, de manera que tothom vol pujar. Segon: la promoció no té per què estar alineada amb les habilitats que demana el nou rol —pots ascendir a una posició que valora competències diferents de les que dominaves. D'aquí surt l'exemple mític, que tornarà diverses vegades: el programador que fan mànager tot i que no vol gestionar persones i el que vol és programar. La conclusió pràctica: una empresa ha de saber acomodar tant qui vol fer de gestor com qui vol seguir sent un gran tècnic.

L'endgame: una jerarquia ocupada per inútils

La conversa porta el principi a l'extrem lògic. Si l'estires fins a l'infinit, totes les posicions acaben ocupades per empleats incompetents per al seu rol —un dels dos ho descriu com un procés d'osmosi que avança fins que troba el nivell on ja no permea més. El corol·lari que tots dos celebren com el més divertit: si tothom acaba estancat al seu nivell d'incompetència, la feina real la fan els qui encara no hi han arribat, els qui continuen ben col·locats al rol que els correspon.

L'aritmètica que ho explica: promocionar surt més barat

L'Àlex aterra el principi en la seva experiència com a desenvolupador en feines anteriors, on per sobre seu hi havia "analistes" que havien estat bons programadors però eren mals managers, ascendits per antiguitat i no per mèrits, en empreses amb rotacions del 40-50% anual. El moll de l'os és econòmic, i el resumeix en dos fonaments. Un: sempre és més barat promocionar algú de dins que fitxar de fora —il·lustrat amb números rodons d'ordres de magnitud (un desenvolupador de 20.000 euros que vas pujant fins a fer-li fer de mànager per 27.000-30.000 en lloc dels 40.000 que costaria algú nou). Dos: reemplaçar algú que has perdut surt més car que mantenir-lo, així que prefereixes no perdre'l.

Hi posa un cas concret esmolat: una empresa anterior que mantenia anys i panys una persona només perquè tenia totes les certificacions de Microsoft —necessàries per optar a concursos públics— tot i que mai no van tenir cap projecte de Microsoft. Era més barat tenir-lo "parat" que arriscar-se a perdre una oportunitat de dos o tres milions i haver de fitxar el perfil amb pressa i mal poder de negociació. La conclusió, mig en broma: encara avui, quan entra en sales de reunió plenes de gent, diu que li fa "olor de Peter".

El tabú de la degradació

Marc obre un altre angle: com a societat ens empenyen a progressar sempre —ascendir, cobrar més, tenir més responsabilitat es donen per bons—, però no és cert per a tothom; hi ha moments vitals en què algú preferiria cobrar menys i treballar menys hores o des de casa. El problema és que el moviment contrari a la promoció —relegar algú, baixar-li el rang— està tan mal vist (per l'estigma social i la incomoditat de retallar-li el sou) que pràcticament no es fa. Per això, quan algú arriba al seu "moment de Peter", sovint no se'l torna a una posició anterior on seria productiu: es deixa on és, no se'l promociona mai més, però hi queda enquistat.

El principi de Dilbert i Scott Adams al rescat

Apareix una referència que un dels dos reivindica com a heroi personal: Scott Adams, l'autor del còmic Dilbert. En recomana amb entusiasme el llibre "How to Fail at Almost Everything and Still Win Big", que arriba a definir com l'únic llibre d'autoajuda que cal llegir a la vida. D'aquí surt el principi de Dilbert, complementari al de Peter: els empleats incompetents s'ascendeixen intencionadament cap a dalt per evitar que facin mal, de manera que els qui realment treballen i fan bé les coses són els de baix. Lligat amb l'anècdota de Microsoft, tanca el cercle: pujar els qui no produeixen és, perversament, una forma de protegir l'empresa.

Créixer vertical o créixer horitzontal

L'Àlex assenyala l'arrel del problema: tot l'entorn corporatiu assumeix que la promoció només pot ser vertical —pujar en sou, responsabilitat i management, deixant de fer coses "amb les mans" per fer-les "amb el cap"—. Posa Deloitte com a exemple d'empresa on només es podia créixer així. La alternativa que troba a faltar és el creixement horitzontal: especialitzar-se cada cop més tècnicament, dominar moltes tecnologies sense gestionar ningú. Les startups, diu, han canviat aquest paradigma; per això considera que el principi de Peter està una mica passat de moda… fins que una startup creix tant (per sobre dels 500 empleats) que es torna una corporació. Hi veu molts "Peters" en empreses com Cabify, Jobandtalent o Glovo.

La paradoxa del Peter de les startups (i el workhorse)

Aquí arriba el gir que dona títol a l'episodi: on és el Peter de les startups? L'Àlex ho lliga a una mètrica de creixement, el headcount: quan una startup creix necessita exhibir molta gent, i sobretot molts desenvolupadors, perquè avui el nombre d'enginyers infla la valoració de l'empresa —"són com els jugadors de futbol d'avui en dia"—. Cita el cas de Glovo anunciant la contractació de 400 developers per a una app de repartiment que, al seu parer, podrien fer molt menys gent.

Tanca reivindicant un rol contraposat al Peter: el workhorse, el generalista que "fa de tot" —imprimir targetes, anar a correus, revisar contractes, buscar proveïdors, tocar la web— i que en una gran corporació seria menystingut com el "xicot dels encàrrecs". Per ell, la majoria de startups no existirien sense aquest perfil, Marc s'hi reconeix de primera mà: va ser el programador número 1 de Gamestry i, quan van arribar els desenvolupadors de debò, el van empènyer a vendre. Tots dos, de fet, es reivindiquen generalistes als qui no els cauen els anells per res. Sense aquest generalista de les primeres etapes, argumenta, després no hi hauria prou rols ni estructura per allotjar tots els Peters que acaben poblant les grans empreses.